«Їй можна те, за що мене сварять».

«Йому завжди пробачають помилки».

«Їхні ідеї слухають, а наші навіть не хочуть обговорювати».

«Навіщо старатися, якщо все одно є свої люди?»

Знайомі думки?

Майже в кожному колективі може виникнути ситуація, коли працівники відчувають, що керівник комусь приділяє більше уваги, довіряє більше або дозволяє те, чого не дозволяє іншим.

Іноді це справді може бути об'єктивно: хтось має більше досвіду, відповідає за складніший напрям або демонструє кращі результати. Але коли працівники бачать необґрунтоване фаворитування, наслідки можуть бути серйозними.

Хто такі «улюбленці»?

Улюбленець керівника — це не обов'язково поганий працівник. Навпаки, часто це може бути дуже компетентна людина. Проблема виникає тоді, коли до неї застосовуються інші правила, ніж до решти колективу. Наприклад:

• одному дозволяють запізнюватися, іншим роблять зауваження;
• одному пробачають помилки, інших за аналогічні помилки критикують;
• комусь постійно дають цікаві завдання та можливості розвитку;
• когось регулярно залучають до важливих нарад;
• інформація спочатку надходить «своїм»;
• комусь легше погоджують відпустку чи зміну графіка;
• одного працівника відкрито хвалять, а внесок інших залишається непоміченим.

Саме подвійні стандарти, а не сама наявність хороших стосунків між керівником і працівником, найчастіше стають джерелом напруження.

«Улюбленці» демотивують навіть тих, хто добре працює

Уявімо працівника, який сумлінно виконує свої обов'язки. Він старається. Вчиться. Бере на себе додаткові завдання. Залишається після роботи. А потім бачить, що іншому працівнику достатньо просто бути «своїм». У якийсь момент виникає думка: «А навіщо мені так старатися?» І це дуже небезпечний момент. Бо людина перестає втрачати мотивацію через саму роботу. Вона втрачає мотивацію через відчуття несправедливості.

Найгірше — коли працівник перестає вірити в справедливість

Якщо людина переконана, що результат її роботи нічого не змінить, вона може поступово перейти до позиції: «Робитиму рівно стільки, скільки від мене вимагають». Зникає ініціатива. Зникає бажання пропонувати нові ідеї. Зникає готовність брати відповідальність. Замість: «Як зробити краще?» з'являється: «А навіщо мені це потрібно?»

Фаворитизм створює атмосферу постійного порівняння

Працівники починають стежити не лише за своєю роботою, а й за тим:

• кому дали премію;
• кому дозволили піти раніше;
• кого запросили на нараду;
• кого похвалили;
• кому дали окремий кабінет;
• кому дозволили помилку;
• кого відправили на навчання.

І робочий день поступово перетворюється на постійне порівняння. Це виснажує.

А потім з'являються плітки

Там, де працівники не розуміють критеріїв рішень керівництва, дуже швидко виникають припущення: «вона просто улюблениця»,  «він дружить із начальником», «їй усе дозволено», «нам ніколи так не дадуть».

Іноді такі припущення можуть бути несправедливими. Але якщо керівник не пояснює свої рішення, вакуум інформації заповнюють чутки.

Колектив починає ділитися на «своїх» і «чужих»

Це один із найнебезпечніших наслідків. У колективі можуть сформуватися дві групи: «Свої» — ті, хто має більше доступу до керівника, інформації, можливостей або привілеїв. «Інші» — ті, хто відчуває, що їхня думка менш важлива.

І замість команди виникає конкуренція. А це вже зовсім не про професійну ефективність.

Чому працівники часто мовчать?

Тому що говорити про фаворитизм страшно. Людина думає:

«А раптом після цього ставлення до мене стане ще гіршим?»

«Скажуть, що я заздрю».

«Подумають, що я конфліктний працівник».

«Краще промовчу».

І працівник мовчить.

Але всередині накопичується образа.

Що може зробити керівник?

Найкращий спосіб уникнути відчуття фаворитизму — прозорі правила. Наприклад, якщо йдеться про:

• преміювання;
• розподіл завдань;
• навчання;
• відпустки;
• гнучкий графік;
• участь у проєктах;
• кар'єрне зростання —

працівники повинні розуміти, за якими критеріями приймаються рішення.

Не обов'язково всім давати абсолютно однакові умови. Але має бути зрозуміло, чому вони різні.

Справедливість — це не завжди однаковість

Це дуже важливий момент. Двоє працівників можуть мати різні умови, і це не обов'язково означає фаворитизм. Наприклад: Один працівник має складніший напрям. Інший має більший досвід. Третій працює над проєктом із жорсткими строками. Четвертому через сімейні обставини погодили інший графік. Різне ставлення саме по собі ще не є несправедливістю.

Проблема починається тоді, коли рішення не мають зрозумілого обґрунтування або однакові ситуації оцінюються за різними правилами.

Коли фаворитизм стає серйозною проблемою?

Особливої уваги ситуація потребує, якщо через упереджене ставлення:

• працівника систематично позбавляють можливостей;
• його навмисно ізолюють;
• до нього застосовують інші правила;
• створюють перешкоди для роботи;
• принижують або дискредитують;
• необґрунтовано позбавляють заохочень;
• виникають ознаки дискримінації або переслідування.

У такій ситуації важливо вже не просто обговорювати «улюбленців», а фіксувати конкретні факти та оцінювати їх з точки зору трудового законодавства.

А що з самим «улюбленцем»?

Цікаво, що фаворитизм шкодить не лише тим, кого обділяють увагою. Він може створити проблеми й для самого «улюбленця». Колеги можуть:

• не довіряти йому;
• вважати його привілейованим;
• уникати співпраці;
• приписувати його успіхи не професійності, а стосункам із керівником.

Тому справжня професійна репутація будується не на тому, наскільки близько ти до керівника, а на тому, наскільки добре ти виконуєш свою роботу.

Іноді проблема не в «улюбленцях», а в поганій комунікації

Керівник може навіть не усвідомлювати, що його поведінка сприймається як фаворитизм. Він просто більше довіряє досвідченому працівнику. Частіше звертається до людини, з якою давно працює. Доручає складні завдання тому, хто вже довів свою компетентність. А колектив бачить: «Знову він». Тому керівнику важливо не лише бути справедливим, а й демонструвати логіку своїх рішень.

На завершення

У хорошому колективі працівники не повинні думати:

«Щоб мене цінували, мені потрібно стати улюбленцем».

Вони мають розуміти:

«Мене оцінюють за моєю роботою, результатами та професійністю».

Керівник може мати людей, яким він більше довіряє. Це нормально. Але довіра не повинна перетворюватися на подвійні стандарти. Бо коли працівники перестають вірити у справедливість, вони поступово перестають вірити і в саму організацію.

Справедливий колектив — це не той, де всіх люблять однаково.

Це колектив, де до людей ставляться чесно, правила зрозумілі, а професійність важливіша за особисту близькість.