Метод винагород і покарань вважають застарілим, але його досі використовують у деяких компаніях. Про недоліки такої системи мотивації та, які ризики несе такий підхід, розповідає Яна Кривобок, редакторка в Work.ua

Кожна компанія самостійно вибирає систему мотивації своїх співробітників. Хтось більше орієнтується на створенні підтримуючого середовища, де цінуються досягнення працівників і заохочуються їхні ініціативи. Інші ж використовують стандартні елементи зовнішньої мотивації: штрафи, догани, публічне осудження за порушення дисципліни або недотримання термінів, — як покарання, а зарплату, бонуси, премії, соцпакет і похвалу — як винагороду.

Зараз спиратися на систему «батога і пряника» — неефективно.

1. Руйнує креативність

Поведінкові економісти поділяють завдання, які ми виконуємо на роботі (опановуємо в школі, університеті тощо), на алгоритмічні та евристичні.

Під час виконання алгоритмічних завдань ми йдемо за чітко встановленими інструкціями, графіком, певними правилами, які приводять нас до передбачуваного результату. Водночас для виконання евристичних завдань не існує жодних інструкцій — вам необхідно використовувати праву півкулю мозку та експерементувати з різними варіантами розв’язання завдань. Можна сказати, що перше — це рутинна робота, друга — креативна.

У XX столітті більшість видів роботи була алгоритмічною, себто рутинною. Тому й організації будували свої мотиваційні системи навколо принципу: «єдиний шлях покращити результати, збільшити продуктивність і заохотити до розвитку — це винагороджувати за „добре“ і карати за „погане“», — пише Пінк.

Однак на дворі вже XXI століття. Як колись відбулася промислова революція і змінила все, так зараз на заміну їй прийшла технологічна революція й також само все змінює: спосіб роботи, взаємодію між людьми та бізнес-процеси. Впроваджуються цифрові технології, відбувається автоматизація та оптимізація ресурсів, у роботі використовується штучний інтелект та Big Data. Усі ці процеси радикально трансформують економіку і суспільство.

Як підрахувала консалтингова фірма McKinsey & Company, у США лише 30% вакансій на ринку праці передбачають виконання алгоритмічних завдань, решта 70% — це евристична робота. Бо відтепер рутинну роботу можна віддати на аутсорс або автоматизувати її, тоді як творчу, нестандартну та ту, що вимагає емпатії — ні.

Що ж, це ми з’ясували. Повернімося до головної теми — чому система «батога і пряника» не зможе пережити всі ці зміни.

Для дедалі більшої кількості людей робота вимагає самоорганізованості, стає креативною та цікавою, аніж нудною рутиною, якою керують інші. Відповідно, і підходи до мотивації працівників також мають змінитися? Звісно.

Тут Деніел Пінк згадує дослідницю Терезу Амабайл з гарвардської бізнес-школи, яка встановила, що зовнішні винагороди та покарання (система «батога і пряника») — працюють у разі виконання алгоритмічних завдань. Водночас такий підхід для евристичних завдань, де необхідно застосовувати творчість, інноваційне мислення та розв’язувати складні проблеми, здебільшого буде згубним. Погодьтеся, важко креативити під тиском або з думкою лише про зовнішню винагороду.

«Якщо людина сконцентрована на "прянику" (грошах, бонусах, преміях), вона позбувається автономії та може обмежити свої ідеї замість того, щоб знайти креативне рішення».

Але, як зазначалося вище, система винагород та покарань працює для рутини. І ця система може бути ефективнішою:

«Якщо той, хто роздає „батоги“ і „пряники“ обґрунтовуватиме те, чому виконати завдання необхідно, визнаватиме, що воно є нудним та надаватиме людям автономію щодо виконання», — пише Деніел Пінк. 

2. Пригнічує внутрішню мотивацію

У XX столітті в основі мотиваційної концепції винагород і покарань лежало припущення, що люди не дуже відрізняються від коней, пише Пінк: «щоб змусити нас рухатись у потрібному напрямку, варто або поманити солодким пряником, або змахнути цупким батогом». Як ми вже з’ясували раніше, тоді робота дійсно здебільшого була рутинною.

Тому концепція, що людину необхідно винагороджувати за поведінку, якої від неї вимагали, та карати за те, що було заборонено, протрималася дуже довго. Крім того, система «батога і пряника» так глибоко вкорінилась у наше життя, що більшість її навіть не помічає.

Але як виявили багаточисленні дослідження, і це прозвучить дивно, що більше використовувати нагороду, щоб мотивувати, то більше вона демотивує. Тут Деніел Пінк описує два дослідження:

1. Проведене психологом Едвардом Деці у 1969 році з головоломкою «Кубики „Сома“». Спочатку учасники працювали без будь-якої винагороди, і більшість показували високий рівень зацікавленості. Однак, коли учасникам почали платити за складання головоломок, їхня внутрішня мотивація знизилася.
2. Яке проводили соціологи Мігай Чиксентмігаї та його колеги. Вони вивчали художників і з’ясували, що коли митці малювали для задоволення або з власного інтересу (без комерційної мети), їхні роботи були креативнішими та якіснішими. Коли художники створювали роботи з метою отримання грошей або за замовленням, їхня креативність та якість роботи як і в першому дослідженні — знижувалися.

Як виявилося, якщо додати до цікавих завдань якісь види зовнішніх винагород, це може суттєво знизити внутрішню мотивацію, погіршити ефективність і креативність працівників:

«Людям, які отримують зовнішню винагороду, часто буває важко подивитися на проблему з іншого кута і винайти нетипові варіанти її розв’язання, — пише Пінк, — Для художників, учених, винахідників, школярів та й для кожного з нас внутрішня мотивація займатися чимось, бо це цікаво та захопливо, є необхідною умовою для поглиблення креативності. А от стимули на кшталт „якщо ти зробиш це, то отримаєш це“, які використовує більшість компаній, радше притлумлюють, аніж активують креативне мислення», — пише Деніел Пінк. 

Внутрішня мотивація — прагнення людини займатися чимось через власний інтерес, задоволення від самого процесу виконання завдання або бажання навчатися і розвиватися. Це те, що змушує людину діяти не тому, що вона отримує якусь зовнішню винагороду, а тому, що процес або результат мають для неї значення.

Тобто «зацікавленість у роботі є настільки ж природною, як і прагнення до гри чи відпочинку», — Деніел Пінк.

Але тут також важливо додати, що внутрішньо мотивовані люди не відкидають грошей та визнання — це ґрунт, на якому все тримається.

«Зарплати, премії і якісь додаткові вигоди — це те, що є базовою винагородою. Якщо в людини базова винагорода недостатня або несправедлива, то вся її увага буде спрямована на аналізування несправедливості її становища та на занепокоєння щодо цього. У такому разі ані передбачувані зовнішні стимули, ані складніша внутрішня мотивація не працює», — зазначив Деніел Пінк.

3. Сприяє залежності та короткостроковому ефекту

Деякі дослідники прирівнюють зовнішні винагороди (особливо великі та швидкі) до нелегальних наркотиків, які призводять до залежності.

Завдяки експериментам вдалося виявити: у ділянці мозку під назвою «прилегле ядро», коли людина очікує на винагороду, ставався викид дофаміну. Такий самий процес у цій же частині мозку відбувається при наркозалежності. Тобто винагорода «може забезпечити короткотривалий сплеск, подібно як кофеїновий допінг дає вам змогу протягнути ще кілька годин». Проте вплив винагороди з часом розсіюється, і тоді вона послабляє довготермінову мотивацію до роботи.

Це змушує роботодавців постійно збільшувати розмір «пряників» або застосовувати більше «батогів», що не є ефективним в довгостроковій перспективі.

«У середовищах, де зовнішня винагорода є найпоширенішою, більшість людей викладається настільки, наскільки потрібно, щоб отримати винагороду — і ні на грам більше. Так і виконавчі директори: досягнувши квартальної цілі, вони не старатимуться заробити бодай на копійку більше, не кажучи вже про питання довготермінового процвітання компаній», — пише Деніел Пінк.

4. Витісняє етичність

Більшість людей переконана, що коли за якусь поведінку на людину чекають негативні наслідки — вияви такої поведінки зменшуватимуться. Але дослідження економістів Урі Нізі та Альдо Рустісіні у 2000 році показує нам, що все не так просто.

Експеримент проводився в дошкільних закладах міста Хайфа, в Ізраїлі. Там дитячі садки закривалися о 16:00, й батьки мали забирати своїх дітей вчасно, щоб не затримувати вихователів на роботі. Тож за перші чотири тижні експерименту економісти зафіксували кожне запізнення батьків, а згодом повісили в закладах оголошення про те, що надалі за це доведеться платити штраф (його додаватимуть до щомісячного рахунку за садок).

Одначе після запровадження штрафу в перші тижні ситуація із запізненнями погіршилася, а згодом стабілізувалася на рівні, майже вдвічі вищому за початковий.

Як виявилося, поява штрафу змінила сприйняття батьків: замість моральних зобов’язань («потрібно поважати вихователів, які піклуються про моїх дітей») вони почали сприймати це як фінансову транзакцію («я купую понаднормовий час вихователів»).

«Покарання не посприяло хорошій поведінці — воно її витіснило», — Деніел Пінк.

Хоча це був короткий переказ книжки, ви вже можете побачити, що, говорячи про мотивацію, для працівників краще спрацьовує внутрішня мотивація, а не зовнішні винагороди та уникнення покарань.

І якщо вам стало цікаво глибше дослідити тему, у книжці ви також зможете ознайомитися з трьома елементами внутрішньої мотивації: автономією, майстерністю та метою. А також конкретними прикладами та порадами, як змінити на краще вашу компанію, офіс, команду.

І пам’ятайте: «Сенс менеджменту не в тому, аби сновигати довкола й дивитися, чи сидять люди в офісах. Менеджмент — це створення для людей умов, у яких вони зможуть досягати найкращих результатів».