Контрофер — це зустрічна пропозиція чинного роботодавця працівнику, який уже отримав зовнішній офер або повідомив про намір звільнитися, пояснює Команда HURMA

Він може передбачати:

• підвищення зарплати;
• разовий або retention-бонус;
• нову посаду чи розширення повноважень;
• перехід до іншого проєкту або команди;
• дистанційну чи гібридну роботу;
• гнучкіший графік;
• додаткову відпустку;
• зміну керівника;
• конкретний план кар’єрного розвитку.

Отже, контрофер — це не обов’язково спроба перекупити працівника. У сильному сценарії він стає способом виправити умови, через які людина почала дивитися на ринок.

Проблема в тому, що більшість компаній діють інакше: дізнаються суму зовнішнього офера, додають до неї кілька відсотків і сподіваються, що питання вирішене.

Чому компанії роблять контрофери

Найчастіше роботодавець намагається уникнути не самого звільнення, а його наслідків.

Разом із працівником компанія може втратити:

• експертизу, яку складно швидко передати;
• зв’язки з клієнтами та партнерами;
• знання внутрішніх процесів;
• стабільність команди;
• швидкість реалізації проєкту;
• час керівника й HR-команди на пошук заміни;
• продуктивність на період адаптації нової людини.

Вартість заміни не обмежується публікацією вакансії та оплатою послуг рекрутера. До неї входять години HR і менеджерів, інтерв’ю, тестові завдання, онбординг, помилки новачка та період, протягом якого він ще не працює на повну продуктивність.

На цьому тлі підвищення зарплати на 10–15% справді може виглядати вигідніше за новий найм.

Але таке порівняння неповне. Воно працює лише за умови, що працівник після контрофера залишиться достатньо надовго, збереже мотивацію, а нові умови не створять зарплатної несправедливості в команді.

Чому гроші часто не розв’язують проблему

Рішення піти рідко виникає в день отримання зовнішнього офера. Зазвичай людина кілька місяців накопичує невдоволення, перестає бачити перспективу, втомлюється від менеджменту або відчуває, що її внесок не помічають.

Зовнішня пропозиція стає не причиною, а останнім поштовхом.

За даними Work Institute, серед основних причин добровільних звільнень стабільно залишаються:

• відсутність можливостей для кар’єрного розвитку;
• проблеми з балансом роботи й особистого життя;
• поведінка керівника;
• надмірне навантаження;
• незручний формат роботи;
• відсутність визнання;
• невідповідність ролі очікуванням.

Оплата має значення. Однак навіть сам Work Institute формулює це так: зарплата є сигналом проблеми, але не завжди її рішенням.

Працівник може говорити, що йде через гроші, оскільки це найпростіша та найбезпечніша відповідь. Визнати конфлікт із керівником, втрату довіри чи відсутність сенсу в роботі значно складніше.

Тому перше запитання під час розмови про контрофер має звучати не «Скільки тобі запропонували?», а «Що саме змусило тебе серйозно розглядати іншу роботу?».

Чи справді всі, хто прийняв контрофер, швидко звільняються

Це може бути як поганим, так і цілком прийнятним результатом — залежно від мети компанії.

Якщо контрофер дав бізнесу 18–20 місяців, щоб завершити критичний проєкт, підготувати наступника та передати знання, він міг окупитися навіть без довічної лояльності працівника.

Але якщо роботодавець сприймав його як остаточне розв’язання проблеми й нічого більше не змінив, через певний час він, імовірно, знову опиниться в тій самій точці.

Юридичні та етичні аспекти контрофера

В Україні зміни істотних умов праці регулює Кодекс законів про працю. Під час воєнного стану працівника повідомляють про зміну істотних умов праці та умов оплати не пізніше моменту, коли ці зміни починають діяти. Залежно від змісту контрофера компанії може знадобитися оформити додаткову угоду, наказ про переведення, зміну окладу або інші внутрішні документи.

Окремо потрібно перевірити, чи не створює зустрічна пропозиція необґрунтованої різниці в оплаті працівників, які виконують однакову або рівноцінну роботу. Підвищення має спиратися на зрозумілі критерії: зміну ролі, рівень відповідальності, результати, ринкову корекцію, дефіцитність компетенцій або критичність позиції.

Для компаній, які працюють у європейських юрисдикціях, значення має і Директива ЄС 2023/970 про прозорість оплати. Вона посилює вимоги до об’єктивності критеріїв винагороди та здатності роботодавця пояснити різницю в оплаті.

Тому контрофер має бути не лише привабливим для конкретного працівника, а й:

• юридично оформленим;
• пояснюваним з погляду бізнесу;
• узгодженим із зарплатною вилкою;
• недискримінаційним;
• документованим;
• реалістичним за строками й обіцянками.

Перед оформленням пропозиції HR варто залучити юриста або фахівця з кадрового адміністрування, особливо якщо змінюються посада, функції, система оплати чи режим роботи.

Шаблон письмового контрофера

Тема: Пропозиція щодо оновлення умов співпраці

Дякуємо за відверту розмову про ваші кар’єрні плани. Ми цінуємо ваш внесок у роботу [компанії, команди або проєкту] та хочемо запропонувати зміни, які враховують озвучені вами причини розгляду іншої пропозиції.

Компенсація: [новий посадовий оклад, розмір бонусу або retention-бонусу]

Роль і відповідальність: [нова назва посади, оновлена зона відповідальності, новий проєкт або внутрішній перехід]

Професійний розвиток: [конкретний план на найближчі три-шість місяців, навчання, менторинг або критерії наступного перегляду]

Формат роботи: [дистанційний або гібридний формат, зміни графіка, додаткові дні відпустки чи інші умови]

Підтримка керівника та команди: [регулярність зустрічей сам на сам, залучення ментора, перерозподіл навантаження, усунення конкретних перешкод]

Строки: Нові умови набирають чинності з [дата]. Контрольну зустріч для оцінювання результатів і виконання домовленостей проведемо [через 30 або 90 днів / конкретна дата].

Ми хочемо, щоб рішення було зваженим і комфортним для обох сторін, тому пропонуємо обговорити цю пропозицію та надати відповідь до [дата і час].

З повагою,
[ім’я, посада]

Коли контрофер справді варто робити

1. Працівник одночасно є високоефективним і критичним для бізнесу: володіє рідкісною експертизою, впливає на дохід, клієнтів або безперервність процесів, а його заміна буде тривалою та ризикованою.
2. Причина виходу є керованою: зарплата відстала від ринку, роль не відповідає фактичній відповідальності, потрібен інший формат роботи, внутрішній перехід або конкретні зміни в менеджменті.
3. Вартість утримання нижча за повну вартість заміни з урахуванням рекрутингу, адаптації, втрати продуктивності, ризиків для проєктів, клієнтів і команди.
4. Рішення можна обґрунтувати об’єктивними критеріями: ринковою корекцією, зміною ролі, критичністю позиції, результатами працівника або виправленням компенсаційної помилки.
5. Усі домовленості можна зафіксувати письмово: нову компенсацію, роль, формат роботи, строки, відповідальних і дату перевірки виконання обіцянок.

Коли контрофер — марна трата грошей

1. Працівник іде через токсичного керівника, втрату довіри до компанії або систематично невиконані обіцянки.
2. Причина виходу — вигорання чи перевантаження, а компанія не готова змінити ресурси, пріоритети або зону відповідальності.
3. Людина шукає розвиток, новий масштаб задач чи сильніше середовище, а роботодавець може запропонувати лише більше грошей або новий титул без реальних змін.
4. Працівник уже емоційно звільнився, дистанціювався від команди та прийняв рішення про перехід.
5. Результати працівника не виправдовують додаткових інвестицій, а контрофер роблять лише через небажання менеджера шукати заміну.
6. Підвищення порушить внутрішню справедливість, створить зарплатну компресію, демотивацію або хвилю нових переговорів у команді.
7. Працівник регулярно використовує зовнішні офери як інструмент торгу, перетворюючи утримання на постійний аукціон.
8. Компанія не може усунути першопричину звільнення й фактично пропонує більше грошей за продовження тієї самої ситуації.

Які контрофери працюють краще

Фінансова корекція

Вона потрібна, якщо зарплата справді відстала від ринку або не відповідає фактичному рівню відповідальності. Але корекція має спиратися на зарплатний діапазон, дані ринку й внутрішню справедливість, а не тільки на суму з чужого офера.

Кар’єрна зміна

Це може бути:

• підвищення;
• внутрішній перехід;
• новий проєкт;
• ширша зона відповідальності;
• участь у стратегічних рішеннях;
• керівництво командою;
• конкретний план розвитку на три-шість місяців.

Внутрішня мобільність має сильнішу доказову базу, ніж реактивне підвищення зарплати. 

Зміни у форматі роботи

Для частини працівників гнучкість може мати більшу цінність, ніж додаткові кілька відсотків до зарплати. Наприклад:

• два дистанційні дні на тиждень;
• зміщений початок робочого дня;
• чотириденний графік в окремі періоди;
• додаткові вихідні;
• можливість тимчасово працювати з іншої країни;
• скорочення кількості відряджень.

Зміни в менеджменті та процесах

Якщо причина виходу пов’язана з керівником, контрофер без зміни управлінської ситуації не має сенсу. Компанія може запропонувати:

• перехід до іншого менеджера;
• зміну структури підпорядкування;
• чіткіші межі відповідальності;
• регулярні зустрічі віч-на-віч;
• залучення HRBP;
• зменшення мікроменеджменту;
• перерозподіл навантаження.

Проте такі обіцянки мають бути реалістичними. Не варто переконувати працівника залишитися, якщо компанія не готова працювати з поведінкою керівника.

Чекліст: чи варто робити контрофер

Поставте по одному балу за кожну відповідь «так».

1. Працівник стабільно демонструє високі результати.
2. Його роль критично впливає на клієнтів, дохід, продукт або операційну стабільність.
3. Заміна триватиме довго або коштуватиме дорого.
4. У компанії немає готового внутрішнього наступника.
5. Справжня причина виходу чітко визначена.
6. Компанія може реально усунути цю причину.
7. Рішення передбачає щось більше, ніж підвищення зарплати.
8. Нова компенсація вкладається в обґрунтований діапазон.
9. Контрофер не створить критичної несправедливості в команді.
10. Менеджер готовий виконувати нові домовленості.
11. Усі зміни можна зафіксувати письмово.
12. Очікувана вартість контрофера нижча за вартість заміни.
13. Працівник демонструє готовність залишитися не лише через гроші.
14. Між працівником і компанією збереглася довіра.

Якщо позитивних відповідей 11–14, контрофер може бути виправданим.

Якщо 7–10 — рішення потребує додаткової перевірки, особливо щодо першопричини та внутрішньої справедливості.

Якщо менше ніж 7 — контрофер, імовірно, лише відтермінує звільнення та збільшить його вартість.

Підсумуємо: то робити контрофер чи ні

Контрофер варто робити, коли компанія точно знає, кого утримує, навіщо це робить і яку проблему розв’язує.

Сильна retention-стратегія починається не в момент, коли працівник приносить зовнішній офер. Вона починається значно раніше — з регулярних розмов, справедливої оплати, якісного менеджменту, внутрішньої мобільності та зрозумілих можливостей розвитку.