Навколо теми мотивації співробітників вже довгі роки розгортаються гарячі дискусії, проводяться дослідження, розробляються системи, підходи, методи. І попри це, тема все ще залишається гарячою — не дивно, адже від мотивації залежать результати діяльності підприємства, особливо в стрімко мінливих умовах, при впровадженні змін в бізнес-процеси, появі в колективі представників різних поколінь тощо, розповідає Hurma System

У цій статті НЕ буде рецептів і рекомендацій — в кожної компанії свої особливості, обставини й правила. Тут Віра Глушкова, HRD в Anadea inc для, поділиться досвідом і розповість про свої спостереження і роздумах на тему мотивації.

У різних компаніях, з якими мені доводилося стикатися, був свій власний підхід до мотивації співробітників. Від банального обміну часу і професійних навичок співробітників на гроші, й до створення цікавих, хитромудрих "мотиваційних" ігор.

Найпоширенішим способом мотивації з якою я зустрічалася була система 2.0 і 2.1. Вона ще називається "батіг і пряник". Це коли до "голої" грошової винагороди додаються бонуси, премії, соцпакет, індивідуальний план розвитку, а в якості "батога" виступають штрафи, позбавлення привілеїв, догани тощо. Такий підхід позбавляє більшість співробітників ініціативи, бажання взяти на себе відповідальність і провокує прагнення уникнути "покарання" і несхвалення з боку керівництва, "зайвої роботи" тощо, а не домогтися більшого результату. Такий підхід закріплює в компаніях патерн поведінки "Якщо - то", змушуючи керівництво і служби HR придумувати нові й нові ідеї для "якщо" і бюджети для "то" – часом це нагадує нескінченні перегони в яких, за зовнішніми стимулами, втрачається найголовніше – внутрішня мотивація співробітників.

Чому батіг і пряник погано справляється 

Тому що:

 1. Гасить внутрішню мотивацію – заохочення за діяльність не має внутрішньої мотивації має тимчасовий характер.

2. Знижує ефективність – вища винагорода не обов'язково веде до кращих результатів, її сприймають як належне або компенсацію за жорсткі умови праці.

3. Може пригнічувати творчість – більша винагорода гальмує творчі здібності та широту мислення. Людина, фокусуючись на винагороді, може боятися "накосячити" або прийняти неправильне рішення і діє за шаблоном.

4. Може заохочувати шахрайство, схильність до пошуку легких шляхів і неетичну поведінку – цілі, нав'язані іншими, можуть мати небезпечні побічні ефекти. Заради отримання короткострокових результатів співробітники можуть йти на неетичну поведінку, наприклад, підставляти своїх колег, підтасовувати дані звітності тощо.

5. Може викликати звикання – заплативши одного разу за щоденну рутинну роботу, керівник змушений завжди платити за її виконання не менше і з часом це вимагає збільшення дози винагороди, як наркотик.

Ще один популярний підхід – виявити й закрити потребу

Такий підхід працює краще ніж "батіг і пряник" і полягає в тому, щоб визначити на якому щаблі мотиваційної піраміди знаходиться співробітник і дати йому те, чого йому не вистачає, природно з користю для компанії. Наприклад:

• Кадровий резерв, просування по службі, нові завдання, новий напрямок діяльності тощо

• Визнання заслуг, похвала тощо

• Взаємини з колегами, керівництвом тощо

• Надійність компанії, її репутація

• Зарплата, бонуси, премії тощо.

 

Вищий ступінь еволюції цього підходу – ціннісна пропозиція роботодавця (EVP) – набір матеріальних і нематеріальних вигод, які компанія може запропонувати співробітникові. Це своєрідна екосистема підтримки, визнання і цінностей, для того, щоб максимально розкрити потенціал співробітників в роботі.

Всі ці підходи приносять плоди коли більше, коли менше в залежності від типу корпоративної культури та стадії розвитку компанії. І в будь-якому з них є плюси й мінуси.

Познайомившись наживо і випробувавши на собі всі перераховані вище підходи, мені завжди було цікаво, чи існує секретне кунг-фу мотивації, яке працює в компаніях будь-якого типу? 

Особливо зараз, коли у світі відбувається стільки змін і ринок праці швидко змінюється. Все частіше зустрічаються колективи які складаються з декількох поколінь у кожного з яких свої цінності й уявлення про "ідеальне місце роботи". Коли на перше місце виходить управління не людськими ресурсами, а цінностями – дуже потрібен фундамент в системі мотивації, який однаково важливий для всіх співробітників незалежно від віку, статі, кваліфікації та роду діяльності. І дещо, на мій погляд, є.

Так звана мотивація 3:0

Автор цього підходу, Деніел Пінк, переконаний в тому, що секрет високої продуктивності й працездатності полягає не в заохоченні та покаранні, а в нашому глибинному прагненні керувати своїм життям, розвивати й розширювати свої здібності та вести життя, в якому є мета (призначення) і сенс. 

У нас є три вроджені психологічні потреби: в компетентності, автономії та взаємозв'язку. Коли ці потреби задоволені, ми мотивовані, продуктивні та щасливі. Якщо вони придушуються, наша мотивація, продуктивність і відчуття щастя різко знижуються.

Система мотивації 3.0 заснована на ідеї, що людьми в довгостроковій перспективі рухає внутрішня мотивація, а не система «батога і пряника». 

Вона базується на чотирьох ключових елементах

1. Свободі вибору, яка проявляється, якщо є можливість проявити самостійність в 4 аспектах:

• виборі завдання;
• плануванні часу;
• виборі технік/інструментів;
• виборі та побудові своєї команди.

2. Майстерності, через можливість удосконалювати свої навички, виконувати те, що виходить найкраще, демонструвати на що здатний і знайти підтвердження цьому в оцінці значущого оточення (колег, керівника)

3. Наявності гідної цілі – ціль проєкту, команди, компанії повинна надихати й бути більшою, ніж просто заробити грошей.

4. Вільній комунікації – вільна, зрозуміла чесна комунікація з горизонталі та вертикалі.

Передбачається, що ці складові закладені спочатку, а завдання керівника створити максимально комфортні умови для їх втілення.

З чого почати, щоб перейти з одного типу мотивації на 3.0:

1. Поставте колективу зрозумілу, досяжну, надихаючу ціль.
2. Якщо у вас в компанії рутинні завдання, визнайте, що завдання нудне – проявіть чесну комунікацію, підтримайте співробітників.
3. Дозвольте людям виконувати завдання по-своєму – надайте самостійність у виборі інструментів, термінів (в розумних межах) тощо. Пояснивши, які критерії оцінки роботи будете використовувати, і який результат хочете отримати.
4. Спробуйте винагороду за вирішення творчих завдань давати не за принципом «якщо-то», а - «ось тепер, коли» – несподівана вдячність і заохочення працює набагато ефективніше, ніж очікувана і запланована.
5. Не забувайте про прості речі: нематеріальні винагороди на кшталт похвали, "медальок" дуже важливі, це робить досягнення видимими, і підтверджує компетенції співробітників.
6. Забезпечте доступ співробітників до значних професійних ресурсів – консультацій експертів, бази знань, бібліотеки книг/курсів тощо.
7. Регулярно заміряйте "рівень щастя" або залученості співробітників – визначайте проблемні зони й працюйте над тим, щоб поліпшити ситуацію.

Але не потрібно забувати, що якщо базова винагорода співробітника є неадекватною або необ'єктивною, то вся його увага буде цілком поглинена думками про ущербність свого становища або тривогою про своє матеріальне становище і майбутнє. В такому випадку складно розраховувати на результати зовнішньої мотивації, а тим більше на прояв мотивації внутрішньої.